);

Tilfredsstillelsen av å utvikle en god virksomhet er stor, og enhver bedriftseier ønsker å se at virksomheten når sitt potensial. Når man lykkes kan avkastningen også bli betydelig.

For å oppnå avkastning må det utvikles merverdier i virksomheten. I hvilken grad man har lykkes vil før eller senere komme på spissen, enten det er ved generasjonsskifte, salg, oppkjøp, finansiering og kapitalinnhenting eller nytt forretningssamarbeid.   

De fleste bedrifter i SMB-segmentet vil være tjent med økt fokus på strukturert verdiutvikling. Det handler om å gå fra en utvikling som utenfra nærmest kan fremstå som et resultat av tilfeldigheter og markedsmessig gunstige forhold, til dokumenterbar måloppnåelse og grunnlag for forutsigbar videre positiv utvikling. Tross dette er det lett å kjenne seg igjen i at den daglige driften prioriteres. I verste fall medfører dette at selskapet ikke når et ellers stort potensiale og verdi for eierne. 

Aksjonæravtalen er gjerne fundamentet for et verdiutviklende samarbeid, og målrettet utvikling skjer gjennom den forvaltning, tilsyn og kontroll styret og ledelsen skal utføre. Det aller meste i en virksomhet er eller bør være kontraktbasert. Selskapets verdiutvikling bygger særlig på selskapets avtaler. Det er derfor avgjørende for selskapets utvikling å ha kontroll på avtaler og kontrakter. Jussen har således direkte betydning for verdien av virksomheten.  

Å ha fokus på verdiutvikling innebærer at man tidlig i selskapets livsfase må erkjenne at det på et eller annet tidspunkt skal skje en exit fra selskapet. Det er en erfaring at veldig få reflekterer over dette i særlig grad. Og ofte erkjenner eierne for sent at man ikke kan drive selskapet evig, og at man ønsker et salg. Dersom man ikke har vært fokusert på formell forvaltning, tilsyn og kontroll kan man i verste fall oppleve at selskapet ikke er realiserbart og at verdiene er null. Har man derimot klart å forvalte virksomheten godt underveis, kan selskapet være attraktivt for andre aktører. En verdiorientert forvaltning er uansett bra for selskapet og alle som er knyttet til det, som for eksempel eiere, investorer, samarbeidspartnere, ansatte, kunder og leverandører. Et godt råd er derfor å tenke at selskapet skal struktureres og forvaltes slik at det når som helst kan være klart for salg og en kritisk gjennomgang fra tredjepart.  

En prosess med salg av virksomhet starter gjerne med interne vurderinger. Skal vi selge? Skal vi kjøpe? Hvem kan være aktuelle? I mange tilfeller er det nærliggende å ta opp samtaler med noen man har relasjon til i virksomheten, for eksempel en konkurrent eller andre aktører som leverer tilgrensende tjenester i samme næringskjede. Andre ganger kan det være snakk om konsolidering i en bransje, kjedebygging, eller andre industrielle aktører. I enkelte tilfeller kan finansielle eiere gjennom fond eller andre være på interessentlisten.  

Når selskapet skal selges kommer verdiene på spissen. Kjøper vil særlig være opptatt av for eksempel: 

  • Er selskapet godt forvaltet, og kan dette dokumenteres gjennom styrearbeidet? 
  • Har selskapet strømlinjeformet avtaleverket, og er kontraktsvilkårene gode og forutsigbare? 
  • Er selskapets kontraktsparter attraktive samarbeidspartnere over tid? 
  • Er det immaterielle verdier og er slike rettigheter vernet? 
  • Har selskapet likviditetskontroll og gode rutiner for fakturering, inndrivelse og sikring av kundefordringer? 
  • Er forholdet mellom aksjonærene ivaretatt, og hvilke vilkår går en kjøper inn på som aksjonær? 
  • Har selskapet tilstrekkelige og riktige arbeidstakerressurser, er arbeidskontraktene oppdatert, og ligger det risiko knyttet til arbeidstakerrettigheter? 
  • Hva slags husleieforpliktelser har selskapet, og er lokalene og investeringene sikret fremover? 
  • Har selskapet god orden på regnskap, rapporteringer og formuesforvaltning 
  • Er GDPR og andre offentligrettslige formelle krav ivaretatt? 

I mange tilfeller vil det bli gjennomført en oppkjøpsprosess etter et ganske vanlig mønster. Det er vanlig å inngå en intensjonsavtale med verdivurdering og foreløpig bud, samt med regulering av fremdrift og oppgavefordeling. Due dilligence er vanlig, og gjennomføres med informasjonsdeling (datarom) under konfidensialitet, og som ender med en rapport med analyse over funn. Basert på denne kan verdivurderingen bli justert. Ulike varianter av prissetting og oppgjørsformer må også reguleres, herunder garantier og fordeling av risiko, samt bindingstid og konkurransebegrensning for selgerne og nøkkelpersonell.  

Når det gjelder verdsettelse handler det om å finne riktig markedspris. I SMB-segmentet er det som regel ikke mange kjøpere til en virksomhet. Det må da fortas en verdsettelse på visse kriterier. Det er flere metoder for verdsettelse, avhengig av type virksomhet og hvordan selskapet er bygget opp. Består selskapet av verdifulle anleggsmidler og eiendom, eller ligger verdiene i aktiviteter og tjenesteyting med timer i arbeid? I hovedsak har man da enten balansebasert verdsettelse, eller inntjeningsbasert. Balansebaserte verdsettelser er for eksempel knyttet til for eksempel likvidasjonsverdi eller til verdijustert egenkapital. Inntjeningsbasert verdsettelse går ut på å vurdere nåverdi av fremtidig kontantstrøm, herunder normalisert resultat og utbytteverdi. Verdsettelsen danner da grunnlaget for forhandlinger om pris og videre prosess. Ofte ser man at det endelige salgsvederlaget avviker endel fra den innledende verdsettelsen, avhengig av relevante justeringer som avdekkes underveis i prosessen, herunder resultatet av due dilligence, justering for netto gjeld og nødvendig arbeidskapital. 

I mange mindre selskaper er det ikke aktuelt å gjennomføre en due dilligence, da det fort blir for tidkrevende, dyrt og omstendelig. En verdivurdering er likevel ofte et godt grunnlag, i hvert fall når det er snakk om verdier av et visst omfang. Uansett verdsettelsesmetode, er det en erfaring fra SMB-segmentet at det handler om å forstå underliggende verdier av drift og substans i selskapet. Dette vil avhenge av kvaliteten på den økonomiske informasjonen og hvordan regnskapsrapporteringen er lagt opp. Man bør for eksempel særlig være bevisst på at reelle verdier kan avvike vesentlig fra regnskapsmessige verdier. Et godt eksempel er verdier knyttet til fast eiendom. I tillegg må man ettergå kundeforhold nøye. Hvor stor andel av omsetningen genererer hver kunde? Hvilken andel av omsetningen står de største kundene for, og hvordan er avtaleverket med disse? Hvilke marginer oppnås? Hva er verdien av kundefordringer, og hvordan er historikken med oppgjør? Hvordan har varelagerbeholdning utviklet seg – er varelageret omsettelig? Er det kunder på vei ut, og hva er historikken på hva som kreves for å oppnå en ny kunde? Omsetningsutvikling er sentralt. Er det et ytterligere markedspotensial, eller er det mettet? Er det endringer på gang som vil gjøre at kunder velger andre leverandører? Hva som er av særlig betydning vil variere fra selskap til selskap, og det gjelder å rådføre seg med noen med bransjeerfaring og kommersiell forståelse.  

Der forhandlingene leder frem til en transaksjon er avtaleformen et eget tema. Man bør helt klart innhente juridisk rådgivningen for utarbeidelse av avtalen. Skal det gjennomføres en aksjekjøpsavtale eller overdragelse av virksomhet/innmat? Dette vil avhenge av forhandlingene og partenes ønsker. Det er viktig å være oppmerksom på de rettslige ulikhetene. For eksempel når det gjelder selskapsrettslige forhold, hvordan forholdet til kontraktsparter, kreditorer og arbeidstakere skal håndteres, formelle forhold mot offentlige myndigheter, skatte- og avgiftsmessige forhold, regnskap, avtaleutforming, oppgjør og ikke minst kommersielle hensyn. Hva som lønner seg må vurderes konkret og partene bør foreta grundige avveininger med sine rådgivere.  

Sammen med vår juridiske kompetanse, er vår praktiske erfaring, vårt kommersielle fokus og vår kommunikasjon våre verktøy for å bidra til gode løsninger i våre klienters interesse.

 

Forfatter: Sven Krohn